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Comment réussir une négociation par Roger Fisher et William Ury

Dans ce texte classique, Fisher et Ury décrivent leurs quatre principes d’une négociation efficace. Ils y décrivent aussi trois obstacles courants à la négociation et discutent des manières de surmonter ces obstacles.

Selon Fisher et Ury, un accord est judicieux et efficace et améliore les relations entre les parties. Les ententes éclairées satisfont les intérêts des parties et sont justes et durables. L’objectif des auteurs est de développer une méthode pour arriver à de bonnes ententes. Les négociations prennent souvent la forme de marchandage sur les positions. Dans un marchandage sur les positions, chaque partie commence en établissant sa position par rapport à un problème. Les parties négocient ensuite à partir de leurs positions d’ouverture distinctes pour s’entendre sur une position. Débattre d’un prix est l’exemple typique de marchandage sur les positions. Toujours selon Fisher et Ury, le marchandage sur les positions ne produit généralement pas de bonnes ententes. Il s’agit d’un moyen inefficace d’arriver à des ententes qui tendent à négliger les intérêts des parties. Il ne fait qu’engendrer l’entêtement et tend ainsi à nuire à la relation entre les parties. Une négociation raisonnée permet d’arriver à de bonnes ententes. Fisher et Ury ont élaboré quatre principes de négociation. Leur processus de négociation raisonnée peut être utilisé efficacement dans presque tous les types de différends. Les quatre principes sont les suivants : 1) distinguer les personnes des problèmes; 2) se concentrer sur les intérêts plutôt que les positions; 3) générer une variété d’options avant de conclure une entente; et 4) insister pour que l’entente s’appuie sur des critères objectifs. [p. 11]

Ces principes devraient être respectés à chaque étape du processus de négociation. Le processus commence par l’analyse de la situation ou du problème, des intérêts et des perceptions des autres parties, ainsi que des options existantes. L’étape suivante consiste à préparer des façons de faire face à la situation et aux autres parties. Finalement, les parties discutent du problème en essayant de trouver une solution sur laquelle elles peuvent s’entendre.

Distinguer les personnes des problèmes

Le premier principe de Fisher et d’Ury est de distinguer les personnes des problèmes. Les gens ont tendance à s’engager personnellement dans les problèmes en jeu et de leurs positions respectives. Par conséquent, ils tendront à prendre à titre d’attaque personnelle les répliques à ces problèmes et à ces positions. En distinguant les personnes des problèmes, les parties peuvent aborder les problèmes sans nuire à leur relation. Cela les aide également à mieux voir le problème substantif.

Concernant les problèmes relatifs aux personnes, les auteurs identifient trois types de problèmes de base. Il y a d’abord les différences de perception entre les parties. Puisque la plupart des conflits sont basés sur des interprétations différentes des faits, il est crucial pour les deux parties de comprendre le point de vue de l’autre. Les parties devraient essayer de se mettre à la place de l’autre; elles ne devraient pas simplement prendre pour acquis que les actions de l’autre partie confirmeront leurs pires craintes. De même qu’une partie ne devrait pas blâmer l’autre pour le problème. Chaque partie devrait essayer de faire des propositions qui seraient intéressantes pour l’autre partie. Plus les parties sont engagées dans le processus, plus elles sont susceptibles de s’engager dans le résultat et de l’appuyer.

Les émotions constituent une seconde source de problèmes pour les gens. Toute négociation peut devenir un processus frustrant. Les gens réagissent souvent par la peur ou la colère lorsqu’ils sentent que leurs intérêts sont menacés. La première étape lorsqu’on traite des émotions est de les reconnaître et d’essayer d’en connaître la source. Les parties doivent reconnaître que certaines émotions sont présentes même lorsqu’elles ne voient pas ces sentiments comme raisonnables. Le fait d’écarter les sentiments de l’autre comme étant déraisonnables provoquera possiblement une réaction émotive encore plus intense. Les parties doivent permettre à l’autre d’exprimer ses émotions. Elles ne doivent pas réagir avec émotivité aux excès émotifs. Les gestes symboliques comme des excuses ou une démonstration de sympathie peuvent contribuer à désamorcer de fortes émotions.

La communication est la troisième principale source de problèmes interpersonnels. Bien que les négociateurs puissent ne pas s’adresser la parole, ils peuvent simplement faire preuve de démagogie pour leurs causes respectives. Il se peut même que les parties ne s’écoutent pas l’une l’autre, mais plutôt être en train de planifier leurs propres réponses. Même lorsque les parties se parlent et s’écoutent, des malentendus peuvent toujours survenir. Pour venir à bout de ces problèmes, les parties doivent utiliser l’écoute active. Les personnes qui écoutent doivent accorder toute leur attention à celui qui parle, en résumant à l’occasion, les points de l’interlocuteur afin de confirmer leur compréhension. Il est important de se rappeler que comprendre l’argumentation de l’autre ne signifie pas qu’il faille être d’accord. Les interlocuteurs devraient diriger leur discours vers les autres parties et se concentrer sur ce qu’ils essaient de communiquer. Chaque partie devrait éviter de blâmer ou d’attaquer l’autre et devrait parler d’elle-même.

En général, la meilleure façon de traiter les problèmes interpersonnels c’est d’empêcher qu’ils surviennent. Les problèmes interpersonnels sont moins susceptibles de survenir si les parties ont une bonne relation et pensent à l’autre comme un partenaire et non comme un adversaire.

Se concentrer sur les intérêts

Les bonnes ententes ciblent d’abord les intérêts des parties plutôt que leurs positions. Comme l’expliquent Fisher et Ury, « Vous avez décidé de votre position. Vos intérêts sont à la base de votre décision. » [p. 42] Définir un problème en termes de positions veut dire qu’au moins une partie « perdra » le différend. Lorsqu’un problème est défini en termes d’intérêts sous-entendus des parties, il est souvent possible de trouver une solution qui satisfait aux intérêts des deux parties.

La première étape consiste à identifier les intérêts des parties concernant le problème en question. Ceci peut être fait en s’interrogeant sur la raison qui motive leurs positions et en se demandant pourquoi elles n’ont pas choisi une autre position. Chaque partie détient habituellement un certain nombre d’intérêts différents sous-jacents à ses positions. Et les intérêts peuvent différer quelque peu entre les membres individuels de chaque partie. Cependant, toutes les personnes partageront certains intérêts ou besoins de base, comme le besoin de sécurité et de bien-être économique.

Une fois que les parties ont identifié leurs intérêts, elles doivent en discuter ensemble. Si une partie désire que l’autre tienne compte de ses intérêts, cette partie doit énoncer ses intérêts clairement. L’autre partie sera plus motivée à tenir compte de ces intérêts si la première partie démontre qu’elle porte attention aux intérêts de l’autre partie. Les discussions doivent porter sur la solution désirée, plutôt que de converger sur les événements passés. Les parties doivent centrer leur attention sur leurs intérêts tout en demeurant ouvertes aux différentes propositions et positions.

Générer des options

Fisher et Ury identifient quatre obstacles empêchant l’obtention d’options créatives pour résoudre un problème. Les parties peuvent décider prématurément d’une option et ainsi omettre toute autre alternative. Les parties peuvent s’employer à restreindre leurs options dans le but de trouver l’unique réponse. Les parties peuvent définir le problème en termes de gagnant-perdant, en prenant pour acquis que les seules options sont qu’un côté gagne et que l’autre perde. Ou une partie peut décider qu’il incombe à l’autre partie de trouver la solution au problème.

Les auteurs suggèrent également quatre techniques pour surmonter ces obstacles et produire des options créatives. D’abord, il est important de distinguer le processus d’invention de l’étape d’évaluation. Les parties devraient se réunir dans une atmosphère informelle et effectuer un remue-méninges pour trouver toutes les solutions possibles au problème. On encourage le plus possible les propositions flamboyantes et créatives. Les séances de remue-méninges peuvent être plus créatives et productives si on encourage les parties à passer entre quatre types de pensée : énoncer le problème, analyser le problème, considérer les approches générales et considérer des mesures spécifiques. Les parties peuvent suggérer des solutions partielles au problème. Le groupe devrait évaluer les idées seulement lorsqu’une variété de propositions ont été faites. L’évaluation devrait commencer par les propositions les plus prometteuses. À ce moment-là, les parties peuvent également peaufiner et améliorer les propositions.

Les participants peuvent éviter de tomber dans le piège gagnant-perdant en se concentrant sur les intérêts communs. Lorsque les intérêts des parties diffèrent, ils devraient chercher des options où ces différences deviennent compatibles ou même complémentaires. La clé pour réconcilier différentes idées est de « chercher des éléments à faible coût pour vous et à bénéfice élevé pour eux, et vice versa. » [p. 79] Chaque côté devrait essayer de faire des propositions intéressantes pour l’autre et que celui-ci pourrait facilement accepter. Pour ce faire, il est important d’identifier les preneurs de décisions et de leur cibler directement les propositions. Les propositions sont plus faciles à accepter lorsqu’elles semblent légitimes, ou lorsqu’elles sont appuyées par une précédente. Les menaces sont généralement moins efficaces pour arriver à une entente que ne le sont les offres bénéfiques.

Utiliser des critères objectifs

Lorsque les intérêts sont directement opposés, les parties devraient utiliser des critères objectifs pour résoudre leurs différences. Si l’on permet à de telles différences de faire éclater une bataille de volontés cela détruira les relations; par conséquent, il est douteux que des accords judicieux ressortent d’une telle situation. Les décisions basées sur des critères raisonnables facilitent la tâche aux parties et leur permettent de s’entendre et de préserver leur bonne relation.

La première étape consiste à élaborer des critères objectifs. En général, on peut utiliser un certain nombre de critères différents. Les parties doivent s’entendre sur les meilleurs critères adaptés à leur situation. Les critères devraient être légitimes et pratiques. Parmi les sources possibles de critères objectifs, on retrouve des résultats scientifiques, des normes professionnelles ou un précédent juridique. Pour s’assurer de l’objectivité des critères, on peut se demander si les deux parties accepteraient d’être liées par ces critères. Plutôt que d’accepter des critères substantifs, les parties peuvent créer une procédure équitable pour résoudre leur différend. Par exemple, des enfants peuvent diviser de manière égale un morceau de gâteau en demandant à un enfant de le couper et aux autres de choisir leur morceau.

Il existe trois points à garder à l’esprit lorsqu’on utilise des critères objectifs. Premièrement, chaque problème devrait être abordé comme une recherche commune de critères objectifs. Demandez le raisonnement derrière les suggestions de l’autre partie. L’utilisation du raisonnement de l’autre partie pour appuyer votre propre position peut s’avérer une manière puissante de négociation. Deuxièmement, chaque partie doit garder l’esprit ouvert. Elles doivent être raisonnables et prêtes à reconsidérer leurs positions si nécessaire. Troisièmement, bien qu’ils doivent être raisonnables, les négociateurs ne doivent jamais céder à la pression, aux menaces ou aux pots-de-vin. Lorsque l’autre partie refuse obstinément d’être raisonnable, la première partie peut faire passer la discussion d’une recherche de critères substantifs à une recherche de critères de procédure.

Lorsque l’autre partie est plus puissante

Aucune méthode de négociation n’arrivera jamais à surmonter complètement les différences de pouvoir. Fisher et Ury suggèrent toutefois des façons de protéger la partie la plus faible contre une mauvaise entente, et de l’aider à retirer le maximum de ses atouts.

Il arrive souvent que les négociateurs établissent une « limite » afin d’essayer de se protéger eux-mêmes contre un accord défavorable. La limite équivaut à ce que la partie anticipe comme étant le pire résultat acceptable. Les négociateurs décident avant les négociations de rejeter toute proposition en deçà de cette ligne. Fisher et Ury s’opposent fermement à l’utilisation de limites. Puisque la limite est établie avant les discussions, celle-ci peut être arbitraire ou irréaliste. Si l’on s’est déjà engagé soi-même à « respecter » une limite rigide, on freine l’esprit d’invention dans la création d’options.

La partie la plus faible devrait plutôt se concentrer sur l’évaluation de la MEilleure SOlution de REchange (MESORE). Les auteurs notent que « lorsque vous négociez, c’est que vous désirez un meilleur résultat que celui que vous auriez pu obtenir sans négociation. » [p. 104] La partie la plus faible devrait rejeter toutes ententes qui l’affaibliraient par rapport à son MESORE. Sans une idée claire de sa MESORE, une partie négocie simplement en aveugle. La MESORE est aussi la clé pour retirer le meilleur des atouts existants. Le pouvoir dans une négociation provient de l’habileté de se retirer des négociations. Ainsi, la partie avec une MESORE supérieure est la partie la plus puissante dans la négociation. En général, la partie la plus faible peut prendre des mesures unilatérales pour améliorer ses alternatives (solutions de rechange) dans la négociation. Elle doit identifier les opportunités potentielles et prendre les mesures nécessaires pour élaborer davantage ces opportunités. La partie la plus faible comprendra davantage le contexte de la négociation si elle essaie aussi d’évaluer la MESORE de l’autre partie. Fisher et Ury concluent que « l’élaboration de votre MESORE vous permet non seulement de déterminer ce qu’est une entente à peine acceptable, mais elle rehaussera probablement ce minimum. » [p. 111]

Lorsque l’autre partie ne souhaite pas en venir à une négociation raisonnée

Il arrive que l’autre partie refuse de déroger de ses positions, fasse des attaques personnelles, ne recherche qu’à maximiser ses propres gains et refuse généralement de participer à des négociations raisonnées. Fisher et Ury décrivent trois approches pour traiter avec des opposants, coincés dans une négociation positionnelle. Premièrement, une partie peut simplement continuer d’utiliser une approche raisonnée. Les auteurs soulignent que cette approche est souvent contagieuse.

Deuxièmement, la partie raisonnée peut utiliser un « jiu-jitsu de négociation » pour amener l’autre partie sur la ligne de front. La clé est de refuser de répondre à cette négociation positionnelle. Lorsque l’autre partie attaque, la partie raisonnée ne devrait pas contre-attaquer, mais devrait faire dévier l’attaque sur le problème. Les négociateurs positionnels attaquent habituellement en confirmant leur position ou en attaquant les idées ou les individus de l’autre partie. Lorsqu’ils confirment leur position, répondez en demandant quelles sont les raisons derrière cette position. Lorsqu’ils attaquent les idées de l’autre partie, la partie raisonnée devrait considérer ceci comme une critique constructive et demander d’autre feedback et des conseils. Les attaques personnelles devraient être remaniées comme des attaques sur le problème. En général, la partie raisonnée devrait utiliser des questions et des silences stratégiques pour soutirer une ouverture de l’autre partie.

Lorsque l’autre partie demeure prise dans une négociation positionnelle, on peut utiliser l’approche nommée « approche à un seul texte ». Dans le cadre de cette approche, une tierce partie est invitée. La tierce partie devrait rencontrer chaque côté séparément pour déterminer quels sont leurs intérêts sous-jacents. La tierce partie dresse alors une liste de leurs intérêts et demande à chaque partie de commenter et de critiquer la liste. Elle élabore ensuite une proposition à partir de ces commentaires. La proposition est remise aux parties pour connaître leurs commentaires; elle est ensuite retravaillée et retournée pour être commentée de nouveau. Ce processus continue jusqu’à ce que la tierce partie croit qu’aucune autre amélioration ne peut être apportée. À cette étape, les parties doivent décider d’accepter la proposition améliorée ou d’abandonner les négociations.

Lorsque l’autre partie utilise des mauvaises astuces

Il arrive que les parties utilisent des astuces désagréables ou contraires à l’éthique afin d’essayer de gagner un avantage dans les négociations comme des gestes de bon gars/mauvais gars, des sièges inconfortables et des fuites dans les médias. La meilleure façon de répondre à de telles tactiques trompeuses est de les soulever explicitement durant la négociation et de s’engager dans une négociation raisonnée afin d’établir des règles de base de procédure pour la négociation.

Fisher et Ury identifient les principaux types de tactiques trompeuses. Les parties peuvent s’engager dans une supercherie délibérée concernant les faits, leur autorité ou leurs intentions. La meilleure façon de se protéger contre la déception est de chercher à vérifier les prétentions de l’autre partie. Il est toujours valable de leur demander d’expliquer davantage une prétention, ou de l’écrire. Par contre, ce faisant il est très important de ne pas traiter l’autre partie de menteuse, par exemple en faisant une attaque personnelle. Un autre type courant de tactique est la guerre psychologique. Lorsque la partie trompeuse utilise un environnement stressant, la partie raisonnée devrait identifier l’élément problématique et suggérer un changement plus rassurant ou juste. L’efficacité des attaques personnelles subtiles sera réduite en les reconnaissant simplement pour ce qu’elles sont. En les identifiant explicitement à la partie prise en défaut, ceci mettra souvent un terme aux attaques déloyales. Les menaces ne sont qu’une façon d’appliquer une pression psychologique. Le négociateur raisonné devrait les ignorer lorsque c’est possible, ou entreprendre des négociations raisonnées sur l’utilisation de menaces durant le processus.

La dernière catégorie de tactiques trompeuses sont les tactiques de pression positionnelle qui essaient de structurer les négociations afin qu’une seule partie puisse faire des concessions. La partie trompeuse peut refuser de négocier, espérant utiliser son entrée dans les négociations comme monnaie d’échange ou elle peut commencer par des demandes extrêmes. Le négociateur raisonné devrait considérer ceci comme une tactique de négociation et examiner leurs intérêts en refusant de négocier. Cette partie peut escalader ses demandes pour chaque concession faite. Le négociateur raisonné devrait identifier explicitement cette tactique aux participants et donner la chance aux parties de décider si elles désirent poursuivre les négociations dans de telles conditions. Les parties peuvent essayer de prendre des engagements irrévocables envers certaines positions ou de présenter des offres à prendre ou à laisser. La partie raisonnée peut refuser de reconnaître l’engagement ou la finalité de l’offre, les percevant plutôt comme des propositions ou des intérêts bien arrêtés. Insistez pour que toute proposition soit évaluée selon ses mérites et n’hésitez pas à souligner les mauvaises astuces.

Résumé par Tanya Glaser

2 Comments

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